又諭

2010-03-22 

◎心得：
在亮麗數字的背後，可能隱藏著一些陷阱，而只是美化了表面銷售的成果。
1、『營收』vs.『淨利』
最終淨利：必須看在爭取大訂單、大客戶的過程中，是否犧牲了合理的毛利率？在付款條件，是否額外服務上做了過多的承諾？或者在管銷公關費用上，是否支出過多？於是，只能獲得非常低的淨利。
( 營收 - 銷貨成本 - 營業管銷費用 = 淨利 )
2、『舊葉』vs.『新枝』
營收若來自舊客戶、舊產品的比重太大，不必接觸新市場、客戶，每個月還是有固定的營收來源。但對於需要開疆闢土的團隊，在產業轉型消費者需求改變、或是關鍵客戶營運異常時，應分析其各占多少比重，藉以調整未來的銷售策略。
3、『接單』vs.『出貨』
業務團隊如果突然承接數量龐大的訂單，應評估工場產能是否能夠負荷，避免客戶因出貨延誤而砍單。
一般消費產業業務員，讓顧客在非理性的情境下訂購大量商品，但當恢復理智時可能會取消訂單，或是在鑑賞期之內要求退回商品。
在類似此類前提之下產生的業績數字，都只是曇花一現的泡沫；即製造業普遍存在『接單』不一定等於『出貨』的現象。
4、『分子』vs.『分母』
『分子』─銷售業績，
『分母』─投入成本，
所得到的結果就是『生產力』的概念。
若從生產力的角度檢討績效，業務主管可能會發現到有些單位的高業績，事實上消耗了過多的公司資源 ( 投入的成本、動用的資源、人員數量、人力成本 )，以至不符合經濟效益。
5、『帳款』vs.『現金』
一筆訂單的取得，也代表著一筆應收帳款的產生。因此愈高的銷售業績，代表公司暴露在愈高的資金風險下，必須將收款成效亦列入考量之中。
譬如，逾期帳款若超過一定金額或天數，業務員的業績獎金就依此比例打折扣。
反映到財務報表上的銷售業績，應注意避免潛在的數字陷阱，以客觀的角度解讀業績，將是業務團隊邁向穩健成長的第一步。

2010-03-22

◎心得：
回顧企業經營的哲學，最初以『賣方』思維 (看待市場需求) 的『商品經濟』，演進到追求顧客導向，『買方』思維的『服務經濟』；如今已邁入『體驗經濟』，即重視實體產品、服務經濟、效率化流程、感動行銷的經濟哲學。

『顧客經驗管理』強調整合範圍廣泛的各種顧客與企業的接觸點，在每個接觸點均與顧客產生聯繫，並將顧客經驗中的各項要素整合在一起。

其架構包括以下5個步驟：
1、分析顧客經驗
  a、與顧客身處在社會文化環境或商業環境有關的經驗。
  b、消費情境所產生的經驗。
  c、產品類別所產生的經驗。
  d、品牌產生的經驗。追蹤每個接觸點的顧客經驗，並察看業界的競爭情形。
2、建立經驗平台
建構此平台是顧客經驗管理的關鍵性策略步驟。其將彙整出經驗定位，設定對顧客的承諾，以及設定整體執行的主題。
3、設計品牌經驗
品牌經驗即經驗平台的落實。依據經驗平台的整體執行主題，進行品牌的規劃和設計(產品本身、外觀、感覺與經驗的宣傳)。
4、建構顧客介面
顧客介面亦是顧客平台的落實，多是動態且具互動性，涵蓋企業與顧客企業之間的各種動態往來 ( 紀錄與顧客互動的過程、提供資訊的連結、追求長時間、不同的接觸點的經驗值的一併性與一貫性 )。
5、持續進行創新
創新顯示企業有能力不斷創造顧客導向的新經驗，展現企業的活力。創新需具備前瞻性的流程、管理方式，並須以提升顧客經驗為目標，運用顧客經驗以融入規劃、研發及行銷中。
於執行顧客經驗管理時，對內部顧客是不能疏忽的一環─員工的經驗也必須重視，要將員工視為『希望獲得良好經驗的顧客』來對待。
有步驟地引導員工、完備的訓練，透過實質的獎勵、報酬，連結積效考核升遷，肯定並鼓勵他們持續創造顧客美好體驗。