又諭

   人生，其實就是一連串『決策』的累積；但就算每天都要做許多決定，你可曾想過，自己從面臨抉擇的那一刻起，到最後展開行動、得出成果，究竟經歷了什麼？思考不是資訊的堆積，而是一種『認知』與『判斷』的過程，要提高決策品質，就必須讓過程中所有面向都被認知，所有細節都被取捨判斷，也就是說，要做好決策，你需要一套流程幫助自己檢視問題、確保品質。

   即使決策的核心是藝術，決策的基礎依然是科學。唯有先用科學工具，練習建構個人決策的架構與思考邏輯，做出來的決策才有基的品質可言，也才有藝術發揮的餘地。不然連基礎都沒有，也就不用奢求會有好的決策品質了。

所以可說，組織管理的所有事務，都是『決策』與『執行』兩件事不斷在循環回饋而已，當決策者懂得分辨重點，抓住關鍵，就可做出高品質的決策。

   不管是領導學大師華倫‧班明斯(Warren Bennis)劃分的『決斷程序』(準備、決斷、執行)；或者是管理學之父彼得‧杜拉克(Peter Drucker)所界定『決策6步驟』：1、確定問題類型；2、定義問題；3、針對問題，界定解決方案的範圍；4、採取正確而非可接受的決策；5、將行動納入決策之中，以便執行；6、根據事件進展，檢視決策的正確性和有效性。

基本上整理出以下5大思考課題：

第1點、界定問題

在定義問題時，最危險的不是做出錯誤定義，而是提出似是而非、又不完整的定義。必須先區分出問題涉及的是整體或個別層面，再透過諸如：「出了什麼事？」、「重點在哪裡？」、「關鍵是什麼？」等問題追根究柢，才能有效地界定問題。

◎SWOT分析：理解環境態勢

◎七何分析：讓思考更周延

◎魚骨圖：拆解問題成因

◎艾森豪原則：區分輕重緩急

◎80/20法則：找出關鍵因素

◎OODA循環：取得相對優勢

◎KT思考法：理性拆解問題

第2點、設定目標

所謂目標，就是『針對決策所須完成的事項，或所欲追求的價值，定義出清楚的範圍』。而將『設定目標』，視為決策有效的目標應具有兩個特性：一是「可以明確預測結果」；二是「可以發揮『導向』的作用」。但一般人在做決策時，卻經常犯以下兩個思維模式上的錯誤，導致目標失焦：

1、思維策略(抓到籃裡就是菜)

這種隨便抓到一個「應該可以」的做法，就一股腦地投入的做法，通常沒能仔細分析該項建議是否真能達成預測結果，因而很有可能忽略其他更好的機會。

2、問題策略(頭痛醫頭，腳痛醫腳)

不但沒有檢視是否只觀察到問題的表象，也沒有思考解決方案是否真能完整解決問題。

◎價值聚焦思考：確認決策方向

◎價值鏈分析：研判優勢來源

第3點、擬定對策

有40%得決策者，在背負著速戰速決的壓力之際，會採用『機會主義』做法，放棄進一步研究，而直接接受最先得到的提案；即用最快速的速度，找出所有可能性。但選擇愈多元，成本愈高。

原因(1)、要找出一個『包含多個最佳方案的選項組合』，並非易事。不是選項太少，就是得面臨在「一堆爛蘋果」裡面，挑出「比較不爛的蘋果」的窘境。

原因(2)、在多個選項當中做抉擇時，決策者必須付出成本；而且當選項愈多，成本就愈高，亦即『機會成本』的概念。因為這些物質面或情感面的成本，很多時候其實是浪費在一些毫無助益的提案上。

◎奧斯本檢核表：找出隱藏的可能

◎六項思考帽：從不同角度發想

◎CAF思考法：不遺漏重要關鍵

◎風險分析：可能發生的失敗

第4點、選擇方案

篩檢出最符合效益，又能達成目標的選項：

1、期待成果：評估『選定方案能否達成我要的目的』；

2、可能投入得經營資源：檢視手上的資源，確認『選定方案是否確實可行』。

在決策過程中，受決策影響的人，應為首要考量。決策者務必要準確評價所有『決策受益人』和『決策利害關傒人』的價值觀。

◎等值抵換法：在蘋果和大象之間取捨

◎決策樹：計算機率與期望值

◎PMI法：正面、負面、有趣面

◎權重決策矩陣：善用加權計分

第5點、執行

執行及落實解決方案的這道過程，如果說『確認問題』是決策制定中最困難的步驟，那麼將決策化為有效的行動，就是最耗時的步驟。

在執行階段，必須確保所有人都能『按步就班地執行特定行動』，否則決策只是立意良好的想法，而不會有任何效果。

◎人格測驗：委派正確人選

◎倒推法：估計所需資源

◎甘特圖：掌握時間進程

◎關鍵路徑法：監控作業進度